| 2006-9-20 9:36:44 更新 |
来源：IT经理世界 |
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作者：朱琼 |
智买道平台的诞生，文亨利认为应该感谢喜力啤酒公司的建议。喜力是文亨利鼓维街公司的客户。在中国市场做CRM项目时，喜力发现，像它这样产品价值不高、利润不是很丰厚的企业，如果做独立积分但又不能提供丰厚奖品，对消费者产生不了吸引力，而维护一个积分平台的管理成本也不低。因此，喜力公司跟文亨利提出，“你们能不能做一个积分平台，在不同领域找一些合作伙伴，让大家来共享？”
受这个建议的启发，从2001年开始，文亨利就着手进行了智买道的筹备。他先找到了香港交通卡发行商八达通公司，希望借助它的客户资源起家，但被对方拒绝。于是，他将网撒到了上海，找到了上海交通卡公司。那时，交通卡正在为增加发卡量而酝酿积分项目，文亨利的主意打动了对方。2002年11月，以上海交通卡公司为核心商家的智买道公司正式成立。上海600万交通卡客户只需在智买道网站上注册成会员，凭借交通卡就可以开始积分。在2003年的一年试运行中，凭借着交通卡的会员资源，文亨利拉来了麦当劳、跨世体育、掌上灵通、e龙、网龙、安联大众保险等公司在上海的分部，上海的一些本地餐馆、电影院等也被拉进联盟，而广东发展银行上海分公司信用卡部也开始考虑与他合作。
到2004年年底，文亨利的平台正式运行1年，会员达到12万。智买道积分平台可以支撑1000万的注册会员，而要盈利，他至少需要获得100万个会员。文亨利想在半年后盈利，为此，他想与广州交通卡、北京交通卡等合作，以便迅速扩充会员数量。
文亨利的合作商大部分都只是参与者，其中不乏已有积分平台的，比如e龙就有自己的积分广场，广发银行信用卡的积分活动也做得有声有色，网龙公司也有针对自己网民的积分计划。因此，它们跟他合作，主要是看中了交通卡的客户资源。“主要想把智买道的会员吸引到我们的积分平台上，但不推荐我们的会员去它那里。”一个合作者直言不讳，“凭什么要跟他共享客户资源？那是我们核心竞争力的一部分呀！”
这些合作商的“三心二意”，为文亨利敛积会员、推广积分项目增加了一定难度。虽然交通卡客户数量巨大，但那毕竟是潜在客户。如果他没有足够吸引人的消费商家和奖品，那些持卡者也不一定会来注册。而没有足够多的会员，他找来的商家就不会是第一流的。家乐福在拒绝文亨利时就说，“我一家门店一天内都有10多万消费者，你太小，等到你找到每个领域的第一名后，再来找我吧。”
这种没有行业老大的联盟，能稳定多久？假如某一天肯德基向网龙抛出合作橄榄枝，网龙还会顾及麦当劳吗？ 有专家认为，文亨利模式的根本局限在于，他是一个没有自己主业的第三方，“依靠合作商家的业务，他能走多远？”
像Nectar那样成功？
毫无疑问，积分联盟的力量来自于足够数量的消费者，谁会向智买道贡献这么多的客户呢？
文亨利的信心来自Nectar，一家英国联盟积分平台。“Nectar是我的偶像，我很多概念都是从它那里学来的。” Nectar是由其商家伙伴Barclay银行、Sainsbury超市、Debenham商场和BP加油站在2002年9月共同推出的，靠管理积分收取商家手续费盈利。凭Nectar卡或Barclay银行卡，客户可以在联盟商家处积分。正式运行1年后，Nectar就在全英国5880万居民中启用1300万张卡，到2004年7月时，Nectar已经拥有超过2000万个会员，在全国拥有5000个零售点。根据美国零售联盟发行的Stores杂志2004年7月报道，全英国超过半数的家庭50%的日常生活消费，都可以累计Nectar积分点。据Nectar透露，其70%的有效卡都曾兑换过礼物，兑换的点数价值3.4亿英镑。
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